三步搞定数字化转型 商业评论网

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2018-10-25

“数字化转型”是近十年来企业高管的一个热点话题。 最近人们对“数字化转型”的态度已经从“抵制”开始转变为“接受”,因为他们看到数字技术拥有诸多优点,比如能够使企业联系客户更加方便,也有利于企业应对快速多变的市场。

为了探寻数字化转型工作的最佳启动时机、启动方式和最佳做法,我们对不同领域的22家公司做了深入研究,并建立了一个名为“数字化阶梯”的初步模型。

这个模型可以让数字化转型更加有章可循:企业高管可对照该模型,判断自己公司所处的转型阶段,看清楚有哪些因素妨碍了转型进展。 第一步:解读市场力量数字化转型的根源在于客户习惯不断变化。

一家企业不仅要牢牢把握住已有的客户,还要关注尚未成为自己客户的群体。

没有察觉到数字化转型的市场信号,可能是因为企业现有的客户尚未发展到那个阶段,或者现有客户的行为不具有代表性。 客户需求虽然时刻在变,但绝不是凭空而来,需求是由不同的市场主体以及大环境共同作用产生。 因此,企业经理人必须要关注竞争对手、合作伙伴以及所处的市场环境。

有些公司会看到竞争威胁多于发展机会,而且变化迅猛。

对于这类企业而言,它们必须快速行动起来,容不得有何失败。 而有些企业,好比银行,虽然也担心威胁,但在它们看来,形势变化却并非急迫。

如果预测形势变化相对缓慢,那么可以花更长时间来规划下一步行动。 如果担心竞争对手会先行一步,抢走自己的市场份额,那么快速行动就显得非常重要。 第二步:确保对数字化的持续投入公司CEO在有了董事会的支持后,必须将高层的数字化愿景传达给整个公司。

如果一家公司现有营业收入可能因为数字化被严重削弱,那么管理层想要推行,阻力就会非常大。 如果是因为行业内数字化趋势尚不明显,那么CEO就需要让公司上下认识到未雨绸缪的必要性。

由于企业在数字化转型过程中速度要快,反应要灵敏,适应能力要强,而且要在几条不同的战线上同时作战,所以应当做“两手准备”,即一方面管理好遗留体系,另一方面做好创新,随时可以切换跑道。 有的企业甚至会同时设立两个业务单元,分别按照不同的推进时间表进行创新尝试,一个着眼于立刻落实,另一个则按照试验和数字化转换步骤,有条不紊地推进。 第三步:以合适的速度执行最后一步执行是关键。

在执行阶段,企业必须改变其原有文化,同时要有合适的人才配备。

要做到这两点,光打破企业内部普遍存在的条块分割,或招聘几个技术专家是不够的。 重要的是在组织内部找到关键人物,让他们成为变革的推手。 由于企业面临着一系列巨变,团队应当时刻保持着对创新的渴望,他们需要不断尝试,去适应新的现实。 应当允许人们犯错,而当事人也应当勇于认错。

一旦力有不逮,必须快速补救。 对于许多公司而言,同时具备数字技能和思维的人才不容易找到。

麦肯锡公司建议聚焦内部的能力培养。

在数字化转型的早期阶段,基本的数字化素养可能比精深的技术知识更重要。

公司还需要在培训方面多些创意,比如宝洁和谷歌通过交换员工,促进彼此学习“搜索引擎优化”和“搜索引擎营销”。

许多公司试图在大数据的未知世界里一展宏图,但实际上连小数据都掌握不好。 数据分析要和业务经营、战略目标结合起来。

为了改变原有组织文化,有些公司正安排业务部门的员工进入IT部门,同时让负责IT的经理人加入业务委员会。

当一家企业完成了上述三个步骤,并将三者结合起来,最终形成全新商业主张的条件就基本具备了。

接下来仍需要密切关注转型进展,观察市场机遇与威胁,以及变化的速度,这三者形成一个信息闭环,不断催生新的洞见。